「現場から 社会を動かし 未来へつなぐ」をパーパスに掲げ、日々それぞれの現場を探求するパナソニック コネクトのリーダーたちが原体験や行動原理を語る「現場の探求者たち」。今回は、CHRO（最高人事責任者）としてコネクトの人事戦略全般を担い、絶え間ないカルチャー＆マインド改革を実行する新家伸浩のインタビューをお届けします。
めざすのは、「従業員一人ひとりが自分の持ち場を見つけて、自律的に学習・成長・挑戦する会社」。そんな状態を新家は、「繁栄する」「富む」といった意味を持つ「thriving」（スライビング）という言葉で表現します。これまでのキャリアを振り返りながら、CHROとして実現したい未来について語りました。
- 自主自律を尊重した組織改革：パナソニック コネクトのCHROである新家伸浩は、学生時代のラグビー経験から自主自律の精神を重視しており、従業員が自律的に学習・成長・挑戦する「thriving」な状態を目指し、組織改革を推進している。
- 配属方針の透明性と人事戦略改善：自身の配属経験を踏まえ、新家は新入社員に対して透明性のある配属方針を導入し、適材適所の人員配置を進めている。
- グローバル競争力の強化：新家は、グローバルで戦える人材を育成するため、持続可能な人材プラットフォームの構築を目指している。
新家伸浩
パナソニック コネクト株式会社 執行役員 ヴァイス・プレジデント CHRO 兼 人事総務本部 マネージングダイレクター、最高健康責任者
パナソニックグループにて一貫して⼈事を担当。主にB2B ソリューションを担当する部門で⼈事戦略全般、⼈事制度企画、労使関係窓口、関係会社助成、採⽤、HRBP等のミッションで事業体の変⾰をリード。2021年より現職。
従業員の自律的な挑戦を促す「働きやすい環境」が組織を成長させる
――新家さんは「人事総務本部」のトップ（CHRO）として、人事戦略から企業のカルチャー改革まで一貫して担当されています。どのようにご自身のミッションと向き合っているのでしょうか。
新家：私は今、従業員一人ひとりが自律的に学習・成長・挑戦する状態を意味する「thriving（スライビング）」をキーワードに、社内のカルチャー&マインド改革を推進しています。従業員が自律的に挑戦しながら、お客さまの課題解決に取り組むことが企業価値向上につながり、それがよりチャレンジングな仕事や、魅力的な報酬として従業員に還元されると考えています。
パナソニック コネクトは、BtoBソリューションの提供に経営資源を集中させています。だからこそ大事になるのは、現場で働く各人が自律的に物事を判断して、臨機応変に対応する、いわば「現場力」です。
大量生産・大量消費がよしとされていた時代は、トップダウンで与えられた仕事に向き合えばよかったかもしれませんが、ソリューションビジネスでそのやり方は通用しません。従業員一人ひとりが自律的に考え、お客さまや現場に積極的にアプローチして、そこで得た知見を取り入れて継続的にイノベーションを起こしていく必要があります。
一方で、私は「人事」だけでなく「総務」の責任者でもありますから、ファシリティマネジメントにも注力しています。私たちの部署は受け身にならないよう、グローバルなガバナンス体制をつくるために前のめりになって、横串の通った変革を進めているところです。
たとえば、国内に数十カ所ある拠点の「働く環境」の統一化を図っています。セキュリティのカードリーダーひとつにしても、「タッチの回数がここの拠点だけ異様に多い」というのは、体験としてよろしくないですよね。あるいは「会議室の備品やモニターの接続方法が拠点ごとに異なる」というのも、ストレスになってしまう。
些細なことかもしれませんが、そんなところにまで気を配っています。「総務（＝ハード）」と「人事（＝ソフト）」のチームが一緒になって、とことん「働きやすい環境」を追求しているのが私たち人事総務本部です。
――ハードとソフトの両面で「働きやすい環境」を追求しているんですね。自律的な挑戦を促す変革というと、具体的にはどのようなことを実行されているのでしょうか。
新家：たとえば、私たちが掲げてきたテーマの一つに「職場への権限移譲」があります。これまでは人事部への中央集約型で人事評価や異動、採用を行ってきましたが、いまは現場主導にシフトしました。よりお客さまに近い現場で素早く判断し、行動に移すためです。
そして、現場での意思決定の質や生産性の向上、新たなイノベーション創出がしやすい環境をつくるためにも、ハラスメントの撲滅やDEI推進の取り組みを実施しています。多様な人材一人ひとりが安心して自らの力を最大限に発揮できる組織はそうでない組織より強いですよね。
大前提として、すべての人の人権は尊重されるべき基礎です。その上で、多様な人や考えを受け入れてイノベーションを起こしている組織のほうがより強い、つまり競争力が高いのです。これがグローバルでは当たり前の考え方ですから、同じスタートラインに立って初めて世界で戦うことができると考えています。
――新家さんは、企業の経営に人事や総務といった立場でどう貢献できるとお考えでしょうか？
新家：経営というのは動的なものです。投資した人的資本をどのように配分するか、経営戦略と連携しながらその都度考える必要があります。いわゆる人的ポートフォリオの最適化ですね。人的資本経営という言葉も昨今よく聞かれますが、ただ人材に投資をするだけで組織が活性化するのであれば、簡単ですよね。私たちが考えなければいけないのはその先です。
「人が足りていないから、そこに人を配置する」というように、目の前の課題に対応しているだけでは経営に参画しているとは言えません。人によって構成されている会社という組織をどうやってビジネスの変化に適応させていくのか、という先を見据えた人事戦略を実行することが経営に直結する人事のあり方だと考えています。
組織改革の背景に、自ら経験した「配属ガチャ」への違和感
――ここまでお話を伺って、新家さんは「自主自律」をすごく尊重されていますよね。昔からそうだったのでしょうか？
新家：そうですね。振り返ると、学生時代、ラグビーに打ち込んでいたことも大きいと思います。ラグビーって、監督から細かくプレーを指示されるスポーツではないんですね。選手たちは、試合の局面に応じて自ら考えて臨機応変に行動しなければいけない。その一方で、チームワークがとても重要なスポーツです。ラグビーを長年やってきたなかで、「適材適所」「自主性を重んじる」といった基本的な考え方がつくられたように思います。
――当時から人事領域への関心が強かったのでしょうか？
新家：いえ、実は学生のときは人事をやりたくなかったんです。私は新卒からパナソニックグループ（旧 松下電器産業株式会社）ですが、大学卒業後、あるベンチャーキャピタルへの内定が決まっていました。学生ながらに経営コンサルのような仕事に憧れていたんでしょうね。それで内定式に参加したら、私だけ人事担当の方から呼ばれて、「新家君、人事やってみない？」と言われて。「えっ、なんで俺が人事部？」という思いがあって、翌日に内定辞退の電話をしました。
当時はバブルだったので、秋口を過ぎてもまだ新卒募集をしている会社があり、松下電器もそのうちの一社でした。運よく入社し、いざ配属先が発表されたら、また「人事」。愕然としました（笑）。しかも、そのとき人事部所属を熱望していた他の同期は、人事部に配属されなかった。
それで、いわゆる「配属ガチャ」という仕組みが良くないと思うようになりました。だからこそ、今のコネクトでは、新入社員には入社前に配属を確定して伝える方針にしています。来年からは、ジョブディスクリプションを提示して、具体的な業務内容も事前に伝えるようにする予定です。ただ、もちろん今は人事の仕事が好きですよ（笑）。
――ご自身の経験が、いま実行されている人事戦略にも生かされているわけですね。入社以来、一貫して人事や総務の領域に携わってきて、ターニングポイントとなった出来事はありますか？
新家：人事・総務というといわば「裏方」と捉える人も多いと思いますし、実際、社外の人事とやりとりしながら、企業統合や企業分割に携わっていた30代の頃の自分もそうでした。しかし、一見目立たない仕事でも、理想を見据えながら、地道に制度改革や組織再編を行っていくと、最後にこれまで打ってきた施策のピースがはまって、企業が生まれ変わることがあるんです。そういう瞬間は今でも思い出深いですし、いまに活きている経験だと思います。あらゆる従業員の自社への信頼を一つにまとめて企業競争力を向上させる、という仕事は、他にはなかなかありません。
かつての大量生産の時代、日本において人材は資源、と言いつつまるで消耗品のように考えられていたのではないかと感じています。今となっては欧米との生産性の差は歴然としている。日本企業は変わるべき時なのです。人を抱え続けることが会社の役割ではなく、社会全体で人を育て、市場価値の高い人を流動させることで、欧米との差を縮めていく。だから、パナソニック コネクトは「人に投資する会社」にしたいんです。
世界を舞台に活躍できる人材のプラットフォーム構築をめざして
――カルチャー&マインド改革には2017年から取り組まれているそうですが、変化を実感されていますか？
新家：「従業員の心理的な安全性を守りながら、自律性を育む」という方針で改革を進めてきて、今は一人ひとりがお客さま起点で、優先順位を判断できる現場組織になってきたと感じていますね。
人材マネジメントを一新しましたし、去年からはジョブ型雇用に切り替え、「働き方改革2.0」として、さまざまな勤務制度も新たに取り入れました。働き方や職場環境はもちろん、社内コミュニケーションにおいても、皆がお客さま最優先で考えるようになったことで、無駄な忖度や根回しがなくなりイキイキと働く社員が増えてきたと感じます。
しかし、カルチャーというのは「復元力」が非常に強いものです。改革の歩みを止めてしまえば、すぐに復元力が働いて、以前のカルチャーに戻ってしまう。それを防ぐためにはさまざまな施策をスピーディーに打ち出し、前へ前へと進み続けるしかありません。
また、カルチャーを変えるには5年、10年と長い時間がかかるものです。そうした長期スパンを念頭に置きつつも、1、2年の短期スパンで新たな施策を実行・評価しつつ、効果検証してアップデートしていくことの重要性は、これまでのコネクトの改革から学んだことです。
「次は何をしよう？」と常に考えていますし、全ての従業員がサステナブルにスライビングな状態でいれるよう、これからもさらに改革の領域を広げていくつもりです。正直、大変なのですが（笑）、パッションを発信し続けることで、きっとみんなついてきてくれる、そう信じています。
――最後に、新家さんが実現したい未来のビジョンを教えてください。
新家：これまで述べてきた、私たちが取り組んでいる人事改革は、グローバルでは当たり前のことです。制度や環境は、変えることができました。その上で今後は、グローバルで戦える人材を育てる必要があります。私ももう55歳ですが、その礎を今からでも築きはじめないと日本の製造業は世界で生き残れないという危機感を持っています。
パナソニック コネクトは顧客接点をものすごく大切にしている会社で、従業員一人ひとりがお客様のお困りごとの解決に貢献したいという思いを強く持っています。これまではその思いを、ハードウェアに乗せて提供していましたが、2021年にアメリカのソフトウェア企業Blue Yonderを買収したことによって、ハードとソフトの両面でお客様に提供できるようになりました。おそらくグローバルのレベルで見ても、十分に価値のある会社だと自認しています。
こうした強みをさらにエンパワーできるよう、Blue Yonder、そして同じくアメリカの航空機向け電子機器設備開発を手がけるパナソニック アビオニクスそれぞれの人事とも連携しながら、世界を舞台に戦えるパナソニック コネクトのサステナブルな人材プラットフォームをつくりたいです。
さらにいえば、国内でも企業の垣根を越えて、「社会全体で人に投資をして育てていく」ということを当たり前にしていければ理想ですね。もし、現状よりスライビングに働ける環境があるなら、自分の部下であってもそこに行けるように応援したいです。
その人が抜けた穴には、また他社から新たな人材が入ってきて、その人にとっての新たなチャレンジが始まる――そんな挑戦の連鎖が生まれれば、結果的に活力ある社会になるのではないかと思います。コネクトがその先陣を切れるよう、これからもカルチャー改革を進めていきます。
新家がつなげたい未来は？
サステナブルに貢献するコネクトを、ヒトで創る
めざすのは、「従業員一人ひとりが自分の持ち場を見つけて、自律的に学習・成長・挑戦する会社」。そんな状態を新家は、「繁栄する」「富む」といった意味を持つ「thriving」（スライビング）という言葉で表現します。これまでのキャリアを振り返りながら、CHROとして実現したい未来について語りました。
